Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit zielt auf die Erfassung, Beurteilung und Verbesserung der Leistungserbringung Sozialer Arbeit (Beckmann et al. 2007). Die Besonderheit der Leistungserbringung Sozialer Arbeit liegt dabei darin, dass sie eine interaktionsbasierte, gemeinsame Aktivität von Professionellen und Adressat:Innen ist, die durch Nicht-Standardisierbarkeit, Ko-Produktivität und Zukunftsoffenheit gekennzeichnet ist (Büchner 2015). Aufgrund dieser Leistungsmerkmale sind formalisierte und standardisierte Konzepte des Qualitätsmanagements für Organisationen Sozialer Arbeit nur begrenzt einsetzbar. Jürgen Merchel hat vor diesem Hintergrund ein Konzept dialogisch-reflexiver Qualitätsentwicklung entwickelt (Merchel 2018). Das Konzept wird entlang von organisationstheoretischen Argumenten erarbeitet, die in zentraler Weise das Verhältnis von Organisation, Profession und professioneller Interaktion berühren. Der vorliegende Beitrag will mit organisationssoziologischen Überlegungen der Systemtheorie Widersprüche in Merchels Konzept andeuten und die Grenzen von Qualitätsmanagement innerhalb der Organisationen Sozialer Arbeit herausarbeiten.
1. Organisationskulturellen Theorieperspektiven in der Sozialen Arbeit
Wissenschaft und Forschung der Sozialen Arbeit hegen ein zwiespältiges Verhältnis zu den Organisationen Sozialer Arbeit. Das ist insofern überraschend, da mehr als 90 % der Beschäftigten der Sozialen Arbeit in Organisationen tätig sind (Wöhrle 2016). Trotz dieses Umstandes werden Organisationen in der Forschung oftmals als Gegenspieler und Verhinderer professionellen Handelns analysiert (vgl. Büchner 2018: 32 ff.) und die Professionellen mit ihren fachlichen Orientierungen, Haltungen und Arbeitsweisen in einen Gegensatz zu den Organisationen gerückt (Schütze 1996; Marks et al. 2018: 353 ff.; Ackermann 2021: 45). Erfreulicherweise gibt es mittlerweile vereinzelte Forsch-ungsbeiträge in der Sozialen Arbeit in denen der Gegensatz von Profession und Organi-sation problematisiert wird (Ackermann, Schröer 2017; Busse et al. 2016; Mohr 2015; Nadai, Sommerfeld 2005). Weitere Theorieimpulse das Verhältnis von Organisation und Profession in der Sozialen Arbeit neu zu bestimmen, kommen von organisationskulturellen Theorien (vgl. Busse et al. 2016: 4 ff.)
Organisationskulturelle Theorieperspektiven erfreuen sich großer Beliebtheit in der pädagogischen und sozialpädagogischen Organisationsforschung. Ich akzentuiere die beiden folgenden Perspektiven an dieser Stelle, weil sie große Bezüge zu Merchel haben. (Es gibt andere Theoriekonzeptionen von Organisationskultur in der Sozialen Arbeit, die Organisationen beispielsweise als Gemeinschaften (Falkenbreck, Wigger 2016) oder symbolisch-institutionelle Werteordnungen (Graßhoff et al. 2016) konzipieren.) Wichtiger Impulsgeber für diese organisationstheoretischen Perspektiven sind die Forschungsarbeiten von Thomas Klatetzki, der Organisationen als Kulturen begreift, die durch interaktive Aushandlungsprozesse der Sinngebung im Kontext gemeinsamer Werte und Normen konstituiert würden (Klatetzki 2010, 2018). Eine weitere Quelle organisationskultureller Theorieperspektiven ist die Rezeption neo-institutionalistischer Organisationstheorien und deren Verbindung mit den kognitiven Wissenstrukturen von Professionellen (Dewe, Peter 2016; Peter 2010). Professionen und Organisationen werden dabei als kognitiv-kulturelle Schemata und Glaubenssysteme definiert, die sich mittels institutionalisierter Wissensstrukturen wechselseitig beeinflussen würden (Dewe, Peter 2016: 133, 152). Das Gemeinsame an diesen organisationskulturellen Zugriffen ist der Wissensbegriff. Während Dewe und Peter von kognitiven Wissensstrukturen ausgehen, die durch Professionswissen und Organisationswissen konstituiert würden, sieht Klatetzki die Wissensstrukturen als in den gemeinsamen Werten der Professionellen fundiert.
2. Organisationssoziologische Kritik an Merchels Konzept von Qualitätsentwicklung
Merchel erläutert sein Konzept entlang von organisationstheoretischen Begriffen wie Zweckprogrammierung, Formalität und Informalität (Merchel 2018: 294 f., 297 ff.). Er konstatiert zunächst, dass Organisationen Sozialer Arbeit professionelles Handeln wegen seiner Interaktionsbasiertheit entlang von Zweckprogrammen strukturieren (ebd.: 289). Das bedeutet, dass Professionelle ihr Handeln zum einen an allgemeinen Zielen der Organisation wie ‚Eltern helfen‘, ‚Familien unterstützen‘, ‚Kinder fördern‘ etc. ausrichten und andererseits in der jeweiligen Fallarbeit diese Ziele gemeinsam mit Klienten fallspezifisch und praktisch konkretisieren. Wie die Professionellen dabei vorgehen, welche professionellen Methoden und Mittel sie wählen, ist ihnen von Seiten der Organisation weitestgehend selbst überlassen.
Geht man von Zweckprogrammierung aus und nimmt den Begriff organisationssozio-logisch ernst, dann folgt daraus, dass die Organisation von den Professionellen die autonome Realisierung der Interaktionsarbeit mit den Adressat:Innen von den Professionellen formal erwartet. Die eigenverantwortliche Terminierung und inhaltliche Durchführung von Klientenkontakten ist demnach keine informelle Erwartung wie Merchel meint (ebd.: 299), sondern formale Erwartung der Organisationen gegenüber den Professionellen. Die lose Kopplung[1] professioneller Interaktion sichert den Professionellen dabei eine von der Organisation formal akzeptierte starke Autonomie ihrer Arbeit zu. Diese strukturelle Sonderstellung ermöglicht die Entfaltung der Eigendynamik professioneller Interaktionen und begründet die Zukunftsoffenheit ihrer Ergebnisse – nicht nur in der Sozialen Arbeit, sondern im Unterricht in Schulen, in Therapiesitzungen in Psychiatrien und Arztsprechstunden im Krankenhaus.[2]
Entscheidend an Merchels Argumentation ist, dass er die Eigendynamik und Zukunfts-offenheit professioneller Interaktion zwar sieht, aber sie als Problem inhomogener Dienstleistungen reformuliert. Diese Inhomogenität sei ein Problem für Organisationen, weil Zweckprogramme einerseits die Unsicherheit nicht absorbieren würden und ander-erseits die Organisation Gefahr laufe in ihrer Umwelt als nicht zuverlässig in ihrer Leistungserbringung[3] zu gelten (ebd.: 295). Merchel erläutert zwar, dass Organisationen diese Unsicherheit vor allem durch die Einstellung wissenschaftlich ausgebildeten weitgehend autonom arbeitenden Personals lösen (Merchel 2018: 296, vgl. auch Klatetzki 2010: 17), aber er betont, dass das Vertrauen gegenüber den Professionellen nicht „blind proklamiert werden darf“, sondern durch die Organisation geprüft werden müsse (Merchel 2018.: 296).
Merchel sieht zwar grundsätzliche Schwierigkeiten der organisationalen Qualitätskontrolle aufgrund des ko-produktiven Charakter der Dienstleistungen Sozialer Arbeit und kann sie trotzdem nicht aufgeben. Er plädiert stattdessen für die Verwendung reflexiver Verfahren der Qualitätsentwicklung wie Evaluation anhand von Qualitätskriterien, Systematisierte Fallbearbeitungsanalysen und Systematisierte Selbstbewertungen (ebd.: 302 ff.). Alle drei Verfahren zielen nach Merchel darauf, durch produktive Irritationen neues Wissen in Organisationen zu produzieren – auf der Ebene der Professionellen neues Wissen über das eigene Handeln und die Organisationen, auf der Ebene der Organisation Lernprozesse in Abläufen und der Organisationskultur zu verfestigen (ebd.: 301). Merchel folgt, das wird an dieser Stelle deutlich, einem organisationskulturellen Verständnis von Organisationen, wie es in Kapitel 2 vorgestellt wurde. Durch die Fokussierung auf den Wissensbegriff und die Annahme geteilten Wissens der Organisationsmitglieder handelt er sich jedoch zwei Probleme ein, die organisationssoziologisch begründet werden sollen: Merchel überschätzt erstens die Bedeutung und Homogenität von Wissen und Werteorientierungen in Organisationen und überschätzt deshalb zweitens die Möglichkeiten von Qualitätsmanagement Organisationsabläufe und -mitglieder zu beeinflussen.
Wählt man für die Analyse von Organisationen eine systemtheoretische Theorie-perspektive, rücken Entscheidungen als Modus des Operierens von Organisationen in das Zentrum der Betrachtung (Luhmann 1964, 2000, 2002: 158 ff.). Die wichtigste Entscheidung in Organisationen ist die Entscheidung über die Mitgliedschaft. Weil Organisationen ganz regelmäßig über die Aufnahme von Mitgliedern entscheiden und viele andere Entscheidungen treffen, bilden sie Formalstrukturen bezüglich Personalentscheidungen, Entscheidungswegen (Hierarchie) und Entscheidungsprozessen (Programme) aus, die als allgemeine Orientierungen für Entscheidungen fungieren. In der systemtheoretischen Organisationstheorie lassen sich für die gegenstandsanalytische Betrachtung von Organisationen neben der Formalstruktur noch die Schauseite und die Informalität von Organisationen unterscheiden. Mit der Schauseite präsentieren sich Organisationen in ihrer Umwelt und inszenieren sich beispielsweise als moderne und familienfreundliche Arbeitgeber. Die Informalität von Organisationen umfasst dagegen die nicht expliziten Regelungen in Organisationen, die zwar nicht offiziell sind, aber trotzdem etabliert sind (Kühl 2011). Organisationskultur wird in der systemtheoretischen Organisationstheorie im informellen Bereich von Organisation angesiedelt und ihre besondere Bedeutung besteht darin, Probleme, die nicht durch formale Anweisungen, also durch Entscheidungen, zu regeln sind, inoffiziell zu lösen (Kühl 2018).
Entscheidend ist, dass in Organisationen gleichzeitig entlang von Personal, Programmen und Entscheidungswegen agiert sowie in den Bereichen Formalität, Informalität und Schauseitigkeit operiert wird. Es werden Stellenanzeigen veröffentlicht, Mitarbeiter eingestellt und Weiterbildungen geplant, umgesetzt und angepasst, mittels Entscheidungsprogrammen Budgets überprüft, Projekte abgerechnet und Rechnungen gelegt, Termine mit Klienten durchgeführt, innerhalb der Hierarchie stellenspezifische Aufgaben bearbeitet und Austausch- und Abstimmungsvorgänge über Hierarchieebenen hinweg realisiert. Ausgehend von dieser Vielzahl paralleler Abläufe und Aktivitäten ist es nicht überzeugend, dass Organisationen ihre komplexen Prozesse vor allem mittels gemeinsamer Werte ihrer Mitglieder koordinieren. Gemeinsames Wissen und Werteorientierungen mögen eine Rolle spielen, aber sie fundieren nicht die Vielzahl an Prozessen in Organisationen. Das wird schon daran ersichtlich, dass in Organisationen oftmals gedankenlos und mittels Routinen gehandelt wird oder auch Entscheidungen akzeptiert werden, die nicht mit den Wertemaßstäben jedes Organisationsmitgliedes übereinstimmen. Gerade in der Ermöglichung dieser Gleichzeitigkeit von organisationsinternen Konflikten und organisationaler Einheit liegt die Funktion von Organisationskultur: „Die Organisationskultur regelt how to make faces, ohne die Mitglieder zu verpflichten, daran zu glauben.“ (Luhmann 2000: 241)
Die Komplexität von Organisationen verdeutlicht, dass Qualitätsmanagement selbst nur ein Teilbereich in Organisationen ist, der abhängig von der Größe einer Organisation nebenbei umgesetzt wird, mit eigenen Personalkapazitäten ausgestattet ist oder eine eigene Abteilung darstellt. Deshalb, dass legen auch empirische Studien zum geringen Einfluss Qualitätsmanagement auf das professionelle Handeln nahe (Beckmann et al. 2007: 290, Mohr 2015: 409), ist eine relative Entkopplung von Qualitätsmanagement und professioneller Praxis in Organisationen Sozialer Arbeit grundsätzlich zu erwarten. Fallbearbeitungsanalysen (Merchel 2018: 303 f.) beanspruchen für ihre Vorbereitung und Durchführung Zeitressourcen, die in Organisationen Sozialer Arbeit knapp sind, weswegen diese Qualitätsmaßnahmen wenn nur punktuell zum Einsatz kommen und eben nicht als fester Bestandteil der täglichen oder wöchentlichen professionellen Praxis etabliert sind. Insofern Qualitätsmaßnahmen nur punktuell mit der professionellen Praxis der Professionellen verknüpft sind, ist ihr Einfluss auf die Organisationsmitglieder schlichtweg gering. Die Professionellen sind mit der Planung und Durchführung von Klientenarbeit beschäftigt und steuern sich dabei überwiegend selbst statt über Qualitätsmanagement.
3. Schluss: professionelle Autonomie und Beschwerdeprüfung
Managementprofessoren, Qualitätsmanager und Organisationsberater mögen die Not-wendigkeit des Qualitätsmanagements und seiner Potenziale für Qualitäts- und Organi-sationsentwicklung betonen – wer würde sich auch gegen Qualität aussprechen? Der organisationssoziologisch zu erwartende und empirisch beobachtbare Platz für das Qua-litätsmanagement ist jedoch die Formalstruktur in Organisationen, mit begrenztem Einfluss auf die Professionellen wegen der strukturellen Autonomie ihrer professionellen Interaktionsarbeit mit Klienten. Die Implementierung von Managementmethoden in die Formalstrukturen von Organisationen mag der Zurschaustellung von rationaler Effizienz dienen, teilweise die Einstellungen von Professionellen beeinflussen und hat trotzdem die professionelle Praxis kaum verändert (Mohr 2015; Mohr 2020: 57). Der organisationssoziologische Grund dafür dürfte sein, dass die Autonomie professioneller Praxis eine stabile, verlässliche und ressourcensparsame formalstrukturelle Regelung in Organisationen darstellt. An den vielfältigen Ideen für Qualitätsentwicklung durch Qualitätsmanagement zeigt sich deshalb möglicherweise einmal mehr die Widersprüchlichkeit der Sozialen Arbeit als (junger) Profession, die professionelle Autonomie empirisch weitestgehend praktiziert, aber von ihrer eigenen Disziplin dabei in Frage gestellt wird, weil die Fehleranfälligkeit nicht als konstitutives Merkmal professioneller Praxis (Schütze 1992: 134 ff.) anerkannt wird. Oder um es anders zu formulieren: die Organisationen Sozialer Arbeit sind zum Glück schlauer als die Disziplin und stellen mit der formalstrukturellen, losen Kopplung professioneller Interaktion zwischen Professionellen und Klient:Innen die professionelle Autonomie der Professionellen sicher. Die Organisationen sparen auf diese Weise knappe Ressourcen wie Zeit, Personal und Geld für teure und umfassende Qualitätsmanagementmaßnahmen wie sie von Merchel vorgeschlagen werden.
Etwas anderes als Fehler sind dagegen Übergriffe wie Gewalt und sexueller Missbrauch. Eine neue Studie von Frederike Lorenz (2020) zu systematischer Gewalt in einer Einrichtung der Behindertenhilfe rekonstruiert das Verschweigen der Gewalt als verhüllendes Sprechen, Ignorieren von Hinweisen durch Leitungspersonal und Nach-lässigkeiten der Fachaufsicht (Lorenz 2020: 374, 379). Insbesondere der informelle Bereich der Organisationskultur ermöglichte das Verschleiern der Gewalt durch Vermeidung organisationsinterner Konflikte (ebd. 378 f.). Geht man hiervon aus, dann könnte die Bedeutung eines wirksamen Qualitätsmanagements darin bestehen, Gewalthinweise und Beschwerden ernsthaft zu prüfen und zwar organisationsextern.
Fußnoten
[1] Der Begriff geht auf Karl Weick zurück und wird in der Organisationsforschung häufig zur generellen Charakterisierung pädagogischer Organisationen verwendet, die durch lose Kopplung ihrer Elemente bestimmt seien (Böwer/Wolff: 143 ff.) Wolff (2010) fasst den Begriff sehr weit, indem er ihn mit Organisieren assoziiert. Klatetzki (2010: 16) reserviert den Begriff eher für die strukturelle Autonomie von Interaktion, ähnlich Luhmann (2002: 157).
[2] Man sieht hieran, dass der Begriff der losen Kopplung für die generelle Charakterisierung der Strukturen dieser Organisationen nicht richtig überzeugt. Die Zeit- und Raumorganisation etwa durch Stundenpläne in Schulen ist klar festgelegt und damit fest gekoppelt. Wäre sie es nicht, müssten die Lehrer ihre Schüler und die Schüler ihre Lehrer ständig suchen (vgl. Luhmann 2002: 160).
[3] Hier wäre zu spezifizieren worin genau die homogenen Leistungserwartungen der Umwelt bestehen. Einerseits besteht genereller Erwartungsdruck im Hinblick auf Leistung, andererseits ist es wenig plausibel anzunehmen, dass immer gleiche Ergebnisqualität bei der Leistungserbringung erwartet wird.
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Wirklichkeiten Sozialer Arbeit 